客户背景介绍：

在互联网上，如果输入“法兰克曼”可以看到如下的信息：苏州法兰克曼医疗器械有限公司（以下简称法兰克曼）是一家现代、高效和管理良好的企业，致力于关注患者的安全，其主营业务主要与手术器械相关，专业研发、生产、销售环形吻合器、直线型缝合器、直线切割缝合器、痔上粘膜环切吻合器等。

公司在中国和全球市场创建了成功、专业、令人尊敬的销售和经销网络。法兰克曼的多个品牌在中国和国际市场上均得到了认可和尊重。注册于香港的姊妹公司法兰克曼国际有限公司（以下简称法兰克曼国际）负责在国际市场上销售法兰克曼的产品，其快速增长日趋成熟的经销商网络现已遍布全球。

但如果您深入的了解他的产品，您会发现这家企业还有如下的“标签”：

FRANKNMAN，在中国高速增长的医疗器械市场上，对应的产品细分领域之中，其市场占有率遥遥领先，属于绝对的“第一集团”的领导地位。同时，更值得骄傲的是，其产品所蕴含的高技术含量，打破了国外同类产品在中国市场的垄断，并通过了最高标准的国际认证，打破了国外同类产品因垄断而维持的高价，得到了国内外广大用户的一致好评和尊重。同时，由于产品的强大“产品力”，法兰克曼的多个品牌在国际市场上扬帆起航并得到了认可。

最后，值得提醒的是，截止到目前还没有任何其他中国生产企业在全球增长最快的市场上取得过领导地位。

让世界倾听中国的声音

随着法兰克曼的发展，“上市”成了公司发展的阶段性目标，但是上市对自身的管理也提出了新的要求：必须更规范和透明。而此刻，法兰克曼思考的还有更多，随着公司的快速成长，公司组织规模也快速增长，集团管控体系如何建立？组织间的协作如何管理？组织内部的绩效如何定义？另外，国内外市场迅速增长，及时交货压力增大，客户的服务如何保障？发展中公司资金周转压力增大，如何防范风险？

此类的问题还有很多，但这一切看似由上市引发，却在法兰克曼人深度的思考下，指向了一个更深层次的问题：如果“领先的产品力”是法兰克曼今天地位和未来发展的强有力支撑，那么法兰克曼不会局限于此，着眼未来，构建支撑法兰克曼快速及全球发展的管理平台才是关键，上市只是发展阶段的一个收获。

而这些最终又都指向了同一个聚焦点，先进管理手段的选择和助力，就像打破技术垄断过程中的自身专注一样，法兰克曼的信息系统有着自身的诉求：

1.信息化选型——我们走向何方

且集且团：在法兰克曼的组织架构上，除了法兰克曼的中国集团总部之外，截止本文完稿时，至少还有苏州贝诺医疗器械有限公司、苏州法兰克曼医疗器械有限公司和法兰克曼（国际）有限公司及全球其他子公司等多个组成部分。而单组织架构的软件系统显然不能满足需求。单组织下使用的多账套运行显然也是不够的，例如难以满足法兰克曼多组织协作，集中管控等深度的运营管控需求，难以避免集而不团的局面。

迈向深蓝：组织成员中法兰克曼（国际）有限公司注册地在香港，所以国际化的信息系统（香港会计准则，港币币别等）是对于公司现实的要求。此外，不断开展的国际业务，也会需要系统留有空间，例如当地子公司的建立，对外公司的合作，这些都要求系统能够适应不同的国家业务开展，包括业务（多语言及法律法规下的业务行为）和财务（不同的会计准则），但这也带来了诸如系统维护等各方面的问题，基于云平台的B/S架构软件成为必然选择；

内生发展：组织的发展有外部的因素，更有内部孕育的发展力量，阿米巴管理，合伙人制度等无一不是针对此的组织设计，明确组织内部的责权利，内生的发展为组织供应源源不绝的发展支撑，而在法兰克曼，主要需要解决外部各分子公司之间实际法人交易，而对内，作为考核实体的利润中心之间，也需要进行内部市场化运作。如何计算清楚每个考核实体各自的利润？这是摆在面前的重点需求之一；

业务选择信息化：相对于传统的企业适应信息化的削足适履，医疗器械行业有其特殊性，而法兰克曼所拥有的行业特殊地位，也必然带来任何一个通用软件都不能全部覆盖的个性化需求，这一部分又恰恰是法兰克曼的核心竞争力的重要构成。所以法兰克曼在信息化选型的时候，充分关注了软件平台的特性，通过平台，才能通过标版产品和客开的组合方式，满足这些特殊需求。同时为将来公司的业务扩大发展预留出足够的空间。

2.信息化实施策略——小步快跑

信息化涉及到企业管理的方方面面：战略、组织、运营、营销、财务等等，而全面的信息化更是如此，着眼未来的信息化更需要远见，因而在上述选型方向确定下，法兰克曼选择了“小步快跑”模式，即咬住原则不放松，划小阶段目标，每阶段快速实施，快速修正调整，因而能够有助于信息化的快速落地和风险的规避。

于是法兰克曼人规划了信息化的三步骤，最终逐步迈向了全球医疗器械市场上有价值、受尊重的成功企业的目标。

项目一期：深度“立基”

组织是信息系统最基础的支撑，因而站在全局高度，全面梳理业务流程，界定各职能中心和分子公司的职能，推进总部职能中心信息化，实现组织间协同、多维度核算、组织间结算，推动法兰克曼及其他子公司进行信息化落地，实现财务业务一体化，供应链协同。

项目二期：重点突破

在组织格局的基础上，重点解决迫切问题，逐步落实管控意图，此阶段由总部职能中心推进费用管控；同时强化财务的管控力，落实财务账务合并；最后法兰克曼推进深度应用，支撑后续的推广，主要包括经销商门户、生产计划、生产管理、成本核算、质量管理等信息化应用；

项目三期：全面化

总部推动建立费用、预算管控体系，并基于业务数据进行决策分析；法兰克曼国际及其他子公司基于法兰克曼二期成果进行复制推广，实现全面深入管控；

3.它山之石，可以攻玉

3.1）智能的核算体系——内生的力量

项目中，法兰克曼制定了稳扎稳打的项目推进计划，在项目一期中，与诸多信息化项目一样，法兰克曼首先归集了基础管理的权限，制定了集中的合理的物料编码规则，实现多公司物料统一分类分级管控：包括统一会计科目，统一核算维度，统一用户授权等工作内容在内，将全集团统一的数据中心建立了起来。同时以此为基础，集团还根据法兰克曼的实际，建立了虚拟集团总部，落实集团管控架构及组织间的协作，为实现集团管控规范企业组织架构奠定了基础。

但如果仅限于上面的这些内容，是难以满足法兰克曼发展要求的，法兰克曼在一期项目中还实现了以下这些内容：

智能的核算体系：需要能够设立了不同的核算账簿，例如内部责任中心的核算；

法兰克曼与法兰克曼（国际）设立不同的会计核算体系；

在不同的核算体系下，建立各子公司之间的业务委托关系，规范内部协作流程，以不同的规则落实内部交易结算；

3.2）智能的业务流程——随需定制

法兰克曼早期的信息系统建设中，与众多企业一样，聚焦于核算应用，使用一个总账报表模块的单组织架构软件。进销存业务无系统管理，均依靠手工管理。财务业务也未能真正实现一体化应用。跨公司交易流程繁琐手工处理。在生产制造业务上也无系统管理，运营效率低下，产线物料浪费严重。

因而在这次借助信息化的契机，在内部外部人员共同努力之下，法兰克曼也同时开始了公司内部的管理变革。

在一期系统上线的过程中，项目组和各业务部门充分沟通，深入讨论，共同确定了核心业务流程30条。在这个业务蓝图设计成果之后，再将每一个流程通过系统固化、落地下来，确保未来的执行。尤其是原来依靠手工进行管理的业务部门，在经历了一段时间的调整和适应之后，最终体会到了信息系统带来的准确与便捷。并通过系统流程驱动，提高了流程协作效率。

3.3）智能的云平台——触手可及

K/3Cloud系统给用户提供了真正的云管理平台落地的可能。法兰克曼在一期项目成功实施之后，借助Cloud系统搭建出串联全球的云管理平台，无边界的信息流让全球各地实时在线，从此远在加拿大的董事长无需等待，随时掌握公司最新情况，迅速做出决策应对瞬息万变的市场。

客户感言：

客户的认可能给予金蝶人最大的成就感。项目实施完之后，我们在法兰克曼总部回访调研，巧遇了法兰克曼副总经理黄苏钢，在知道了我们是金蝶软件的员工之后，黄总微笑地对我们说：“非常感谢金蝶的朋友们，给我们实施了这么一套ERP软件系统，让我们减少了错误，提高了效率，的确给我们的工作带来了很大的帮助！”